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信贷管理体系

来源:未知 编辑:保险理财网 时间:2019-12-17 阅读:

  银行没有专门讲信贷风险的控制方法、招式,一切都体现在制度、流程、产品设计之中。

  信贷业务流程

  信贷流程分为授信和用信两个阶段,先授信后用信。对于一个新客户,客户先要申请 授信,客户经理完成尽职调查,风险部门进行风险评价、审查审批,确定客户的授信额度 和授信期限。客户需要用款怎么办?那就是第二个层面的流程,即债项流程。例如一笔贷 款的流程包括用款申请、审查审批、合同签订与放款、贷后管理、贷款收回与处置等环 节。当然如果授信做得扎实,用信通常就是按授信审批意见落实签订合同与贷款发放事 宜,如果授信工作比较空泛,那么在具体用款环节,就要严格走调查、审查、审批程序。
  从银行层面来说,每一笔贷款具体要经过多少环节?横向纵向的部门流转,事实上环 节很多,例如银行通常在分行、支行都有客户部门和风险部门,相应环节就包括支行客户 经理调查、客户经理所在部门审核、所在支行风险经理审查、支行风险部门审核,以及支行行长签批上报分行,分行风险部门、分行贷审会等。要识别风险,就要更多地了解客 户,第一次调查不扎实,后面工序再多也加工不出来好产品。

  审贷分离

  传统上,一笔贷款,信贷人员调查以后,报行长审批即可发放,所有流程都在信贷部 门,这样的好处是责任明确,信贷员一直要负责到贷款最终收回。然而随着市场竞争和银 行业务的发展,纯粹的信贷员已经不存在了,变成了客户经理。客户经理不仅要放贷款, 更重要的是拉存款,而信贷业务又是拉存款的重要工具,很难避免客户经理为了完成任务 放松对信贷业务的风险管控。
  中国人民银行《贷款通则》第四十条规定:“建立审贷分离制:贷款调查评估人员负 责贷款调查评估,承担调查失误和评估失准的责任;贷款审查人员负责贷款风险的审查, 承担审查失误的责任;贷款发放人员负责贷款的检查和清收,承担检查失误,清收不力的 责任。”
  为了避免道德风险,通常要把信贷业务流程上的业务环节和风险控制环节进行适当的 分离,即审贷分离,一笔贷款至少需要两个人经手,也称“四眼原则”。审贷分离以后,客 户经理主要是负责营销客户、收集资料,获取客户真实的信息,不加选择地载入调查报 告,至于贷款能不能批,这种裁量权交于后续的流程来行使。
  审贷分离有不同的阶段:一是岗位分离,最初级的就是将信贷调查和信贷审查分设为 两个不同的岗位,然而同在一个部门领导下,这种分离很难做到独立。二是部门分离。设 置信贷业务经营部门和授信审查部门,前者履行贷前调查和贷款管理职能,后者履行信贷 审查职能。由于不同的部门有不同的考核,信贷审查有一定独立性,但是都在一个分行, 人员相互轮岗,还是有人情因素。三是地区分离。有的商业银行设立地区信贷审批中心, 负责某个地区的贷款审批,旨在通过地区分离、异地操作来保证贷款审批的独立性。地区 分离是最彻底的,但是审查人员与前台之间的沟通、效率都受影响。分离程度越大,对调 查人员的报告要求越高。例如在同一部门中进行岗位分离,调查报告就不需要很详细,一 两页,不清楚的面对面就能补充解释;地区分离则不一样,很多业务要写几十页的报告, 写的人很累,看的人更累,效率相对低下。
  信贷管理的部门设置主要体现了审贷分离原则,审贷分离,即前台、中台、后台分 离。前台主要是从事市场营销与客户关系管理的信贷经营部门;中台主要是信贷业务的管 理部门,如信贷管理部门、风险管理部门及放款中心、法律合规部门等;后台主要是从事 业务操作处理和监督检查的部门,如会计结算部门、稽核审计部门等。
  信贷经营部门包括公司业务部门、基层支行,其主要职责是:市场调查,产品开发, 客户开发;受理客户提出的授信业务申请,收集有关授信资料,对授信业务进行调查;实 施贷后监控政策,对信贷客户跟踪管理。
  信贷管理部门主要承担信贷业务管理、风险审查,同时承担贷审会的组织管理工作。 风险管理部门管理的不仅仅是信用风险,还包括市场风险、流动性风险、操作风险等,涉 及信贷业务的,主要是运用各类信息系统、管理工具和监测手段,对信贷资产的信用风 险、市场风险和操作风险进行预警、监测、检查和评估,并建议、督促、协助有关部门进 行风险控制,完成风险化解。放款中心,是负责贷审会审批以后的客户授信业务额度使用 控制、放款账务处理和信贷法律文本档案集中管理。资产保全部门负责接收不良资产,进 行后续处置,运用清收、重组、诉讼、抵债、出售、核销等保全和处置方式化解和挽救资 产风险,提前介入处理潜在风险资产或特殊风险的应急事件等。法律合规部门负责提供法 律顾问服务,为重大决策和重点项目提供专项法律支持,负责法律文件的审查和合同管 理,管理经济纠纷案件,负责合规管理工作和反洗钱工作,开展法律培训。
  稽核审计部门主要负责全银行所有业务的稽核审计,涉及信贷业务的,往往是对信贷 业务各个流程的审计,对相关岗位是否尽职进行调查。
  各个银行的部门设置不完全一致,有的银行信贷管理部门包括了产品开发、市场推 广,单设授信审批部负责审查审批,有的银行把信贷审查、贷审会、法律合规、资产保 全、放款中心都放在风险管理部门。我们不要过于关注这些名称,而要关注其工作内容。

  垂直管理

  从纵向架构来看,银行有总、分、支各个层级,各个层级都设置一套前台、中台、后 台部门。前台部门专注于业务发展和营销,中台部门负责授信评审和审批把关,后台部门 负责运营与风险监控。问题是,支行处于业务一线,本身又是一个前台部门,那么前台部 门里面的中后台部门如何发挥风险控制的作用?支行的信贷审查人员既要审查贷款风险, 又要协助支行完成好信贷业务向上级行申报,即支行的信贷审查意见要报支行行长,然后 支行作为一个整体向上级行审查部门申报。这种风险控制很难做到完全独立,于是风险条 线垂直管理成为惯性选择。
  风险条线垂直管理,就是总行对风险条线实行实施垂直化管理,建立一条由首席风险 官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险管理组织架构和报告线路,即总行 设首席风险官,一级分行设风险总监,二级分行设风险主管,向支行派出风险经理,在各 分支机构内,风险管理组织机构相对独立,主要对上级风险部门汇报。业务层面包括平行 作业,由风险经理和客户经理共同参与贷前调查、风险评估等环节,这样有利于风险部门及时掌握一线情况,避免闭门造车式的风险控制,同时有利于风险控制的独立性,避免了 营销条线信息的选择性上报。
  垂直管理也有弊端,上级行派驻的人员要顺利开展工作不可避免地需要当地支持配 合,无法做到完全独立。垂直部门本身就是一个问题很多的组织,内部人员的升迁原则上 主要取决于系统内部上级单位的评价,而上级部门又远离下级,使得考核制度本身的可操 作性不强;垂直管理部门组织内部人员编制、人员流动的相对固定性,导致组织内部人员 工作缺乏动力,组织僵化、缺乏活力;而且垂直体系一旦形成,就很容易成为一个不受监 督的独立王国,当地无权管理派驻人员,系统内的监督,是自己人监督自己人,容易失之 于宽;垂直管理到了极端,很容易脱离业务发展实际,降低了信贷效率。

  集中与分散

  风险管理是集中好还是分散好?集中授权、统一授信,是强调集中,而授权经营、分 级审批,强调分散。
  风险管理不是简单的集中、统一、垂直。风险管理的首要原则是分散,不要把鸡蛋放 在一个篮子里。如果为了确保独立性,把所有信贷审批权限都上收到总行,后果就是风险 也就集中到了总行,统一化、标准化、步调一致,出现风险就是系统性风险。分散经营, 不会出现所有支行同时犯同样的错。既要会开车,又要会识路,开车的方法可以统一,但 是道路却各有差异。熟悉一笔贷款情况的是支行,对其风险点和盈利点都熟悉,如果支行 只负责市场营销,不管审批,很容易导致支行对风险点视而不见、听而不闻,选择性上报 信息。要让他承担责任,就要赋予其权利,如果从营销到审批、发放、回收都放在支行, 支行就有了风险控制责任,有利于调动基层积极性和责任感,支行就要制订因地制宜的风 险控制方法、经营理念,在风险可控的情况下获取最大收益。然而分散经营的缺点很明 显,在分支机构相互竞争的机制下,短期化、行为失范、地方主义泛滥,特别是当地银行 与当地政府、企业形成了利益共同体,总行的权威和控制力受到影响,风险政策容易失 控。这些矛盾就导致了信贷管理体制不断地调整、改革,有的时候强调集中,有的时候强 调分散,往往出了问题就集中、收权。
  从业务层面来说,一笔业务集中在一个部门受理,无疑效率最高。按行业、产品、客 户规模设置不同的专营机构,集中办理相应的信贷业务,也是组织架构变革的一个趋势。 例如中小企业金融服务专营机构、汽车金融事业部、贸易金融事业部,由于做的专、对特 定领域研究比较深,能够开发出专业的产品和流程。这种体制也存在弊端,例如汽车金融 事业部,必然要发展汽车产业链上的业务,做大规模,如果全行业衰退,是否会自己主动 退出,革了自己的命?对于客户来说,如何一站式办理业务?事业部与地区分行支行客户 如何归属?如果这些部门不参与市场开发,仅仅作为管理机构,事情还是一线去做,管理机构就会越来越臃肿,而一线只会越来越忙。

  信贷流程再造

  管理是一门艺术,有很多管理模式,从泰勒到德鲁克,从科学管理到人本管理,从 3P模型、平衡计分卡到绩效管理四循环,太多的经典管理理论和时髦的管理工具。银行 也搞了很多管理咨询,建了很多管理制度、表格,大家依然觉得管理很粗放。什么是粗放 式管理呢?100件工作,10个人,摊派下去,辅之以考核指标,只要结果,不要过程,“充 分放权,发挥大家的主观能动性”。出了问题,抽1个人复核与管理,9个人继续干活,再 出问题,换人管理,或者8个人干活,1个人复核,1个人监督,前中后分离、三道防 线……不断增加管理层级,当然干活的人就少了,事情就多了,基层就越来越忙,压力越 来越大,纰漏就越来越多。
  组织架构怎么变化,管理理念如何革新,都改变不了工作量,只有回归到流程、如何 优化流程,这才是有意义的突破点。庞巴维克说,迂回式生产效率最高。例如,2个人去 开发干活的工具,8个人用新工具干活。随着技术的进步,专业开发工具的人数比例会更 高,在一些互联网银行,基本上就没有操作工人了。有的银行,客户经理只有名片一张, 其余的就全靠自己的能力,扫楼扫街,几乎是拿着木棍上战场;有的银行,客户经理全副 武装,有目标客户清单,有数据支撑,客户经理背后有强大的参谋部门、后勤部门,而不 是一个人在战斗。
  一切管理都要服务一线,一线信贷工作的核心在于发现客户信息,分析客户需求与风 险。所有的流程再造都要围绕有利于一线信贷工作来进行。一线客户经理的主要工作有哪 些?
  具体来讲,一线客户经理的主要工作包括:营销并受理客户提出的授信业务申请,收 集有关授信信息资料,对申请人申请授信业务的合法性、合规性、安全性和盈利性进行调 查,并对调查资料的真实性负责;对客户和授信业务进行风险评级和分类,对授信方案 (授信额度、期限、利率费率、使用方式、担保措施)等提出明确意见;授信获批以后, 办理核保、抵质押登记及其他发放贷款的具体手续;对授信客户进行定期和不定期监控; 协助保全部门实施问题类授信客户处置。
  传统上,贷款的前、中、后管理在很大程度上是分开的,也是为了互相制衡。客户有 了潜在信贷需求后,客户经理要求企业提供标准化的资料,包括担保抵押情况等,把客户 的贷款需求和资料上报至信贷审核部门。贷款启用以后,客户经理发现了风险信息,逐渐 上报,采取处置措施。这样的操作模式,是客户牵着客户经理鼻子走,客户经理牵着中后 台鼻子走。
  随着互联网的兴起,各数据机构已经可以把大部分客户的信用数据收集起来,数据成 为一种资产。如何高效地利用这些数据来提升信贷流程的效率?一个简单的例子:客户经 理谈了一个客户,然后去查询征信、工商信息、法院信息、行业信息、财务信息、流水, 分析这些碎片化的信息,最后形成调查报告,上报审查、审批。无数个客户经理每天都在 各自的客户身上花费了这些精力。中后台是否可以建立基础信息库,通过数据模型,深入 挖掘,过滤掉问题客户,形成目标客户清单,再让客户经理去精准营销,去有针对性地补 充完善无法通过非现场方式获取的信息。通过对存量客户风险信息的实时监测与挖掘,再 反馈给客户经理去现场核实。对于软件,查询一户企业信息和查询一万户企业信息的效率 几乎没有差别。先发现目标客户,再启动信贷流程,银行就占据了主动,问题客户根本就 进不了这个流程。如何去寻找数据源、挖掘数据源,这就需要强大的中后台。管理部门, 不能成为一个数据统计、业绩考核、文件复核签批机构,而是要成为参谋部门、后勤部 门。随着技术的变革、经济变迁,信贷管理机制还会发生很多很多变化。

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